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張瑞敏:我現在等著叫醒鬧鐘
   2017/3/20    瀏覽 779 次   

從青島飛回上海的飛機晚點了,坐在我身旁的一個醉漢小睡了一會兒,醒來問我,“落地了?”我說還沒起飛,他嘟囔了一句“有這時間都飛到美國了。”話音未落,我的朋友劉錚錚就從微信上給我傳來了一篇稿子,而他此時正在美國西部,陪著張瑞敏在斯坦福訪問。

 

在快速瀏覽文章的時候,我被其中一句話打動“這類夾雜理智與情感的變革故事,在外人看來充滿幽默感,在海爾人眼里卻是真實的存在。”幽默感是張瑞敏給外界一貫的印象,只不過他的幽默充滿了寬厚和博學。即使在海爾的變革最不被外界看好的時候,他也會說“我還生怕沒人質疑。”但這種幽默的背后,是疾風暴雨的行動,就像那句話里說的“卻是真實的存在”。

 

我今天白天剛剛體會了一把這所謂的“真實的存在”。今天的周例會開得有些別開生面,巨大的危機感和變革光環后的槍林彈雨,像一波波巨浪沖向了旁聽席的我。從總裁到平臺主,每一個人臉上的表情似乎和充滿盛贊的輿論無關,他們做的就是不停尋找問題,解決問題。

 

張瑞敏在美國的松弛和青島總部的高度緊張,形成了一股巨大的、只有深入其中的人才能體會到的張力。這個張力就像是黑格爾辯證法中提到的“正反合”,它既是企業的生命主基調,更是和人息息相關的命運底色。這也是我堅持長期觀察海爾、研究海爾的一個重要出發點:我可以通過組織窺見個體。

 

張瑞敏說自己是“等著叫醒時鐘”,這種詩意哲學是他的風格。從中世紀起,時鐘之于人類社會,就像福特的T型車之于美國,我們被自己發明的技術“座駕”上了。我們總是在時間的刻度上秉承歷史觀,在過去的浪濤中尋找自己曾經留下的腳印。殊不知,我們還有一個叫做“未來”的存在。

 

張瑞敏的“叫醒時鐘”其實就是在說,我們首先要自己醒來,才能超越時間,才能真的面對未來。

 

張瑞敏在斯坦福究竟講了些什么,還請閱讀正文。

 

文/劉錚錚

編輯/郝亞洲

 

這是張瑞敏在時隔4年之后,第二次到斯坦福了。

 

早上7點,天微微亮,張瑞敏就坐上了商務車上。他說:“到了我這個年紀,別人是等著鬧鐘叫醒,我是等著叫醒鬧鐘。”

 

汽車在高速公路上行駛大約40分鐘,抵達斯坦福大學。美國科技創業史上,這所學校有著特殊的意義,并且以校園的寬廣和建筑的精美聞名于世。胡佛塔是他第一次來的時候主要參觀的景觀。胡佛是美國第31任總統,斯坦福首批學生之一。據說胡佛一直是斯坦福的驕傲。

 

8點,張瑞敏準時走進教室,埃米·威爾金森(斯坦福大學商學院講師、《創新者的密碼》一書作者)簡單介紹過后,開始題為《創建互聯網時代顛覆性的管理模式》的演講。這是當天MBA學生的第一堂課,座位上坐滿了各種膚色的學生。春天的舊金山灣區,很多人穿上了短袖T恤。


斯坦福是當今互聯網公司的演講勝地,尤其對于中國創業者而言,能到這里講上一講也算是登堂入室了。但鮮有中國的傳統產業企業,尤其是來講互聯網時代的變革之道。更有意思的是,張瑞敏究竟是以創業家的身份來的呢,還是以企業家的身份來?反差和猜測激起很多人的興趣。聽眾對張瑞敏的個人經歷,以及如何成為企業家的過程,充滿了好奇。現場唯一的一位中國學生說出了“人單合一”四字(外國學生不一定能夠順暢地說出這個詞:“人”指員工,“單”指“用戶價值),同時告訴同學:這是中國的教父級企業家。

 

張瑞敏回顧了一下他的青年時代。上高中的時候,文革開始,學業也中斷了。文革結束,無學可上,他被分配到一個很小的工廠。別人無所事事的時候,他卻想盡辦法,找很多書來讀。有些書還算禁書,不得不在外面包上一層書皮,以避免不必要的麻煩。

 

有人問張瑞敏,是否也有自己的“人生導師”。他說中國有句俗語,一個人要成功,需要“高人指點、貴人相助、小人監督”。貴人相助自不必說,小人監督也非常有用,即便謾罵,也能促人成長。但“高人指路”里的高人,不是指某個具體的人,而是指各方面的知識。你可以借鑒成功人士的做法,但不可照搬。盲目迷信是錯誤的,那是倒果為因。“就像一個人活到100歲,你照著他的食譜吃飯,難道也能活到100歲? ”

 

他始終愛書,一年要讀100多本書,這讓聽眾驚嘆。信息和時間碎片化,互聯網讓人變得不愛思考了。最大的問題是連記憶都外包了,人不需要記住任何東西,隨時可以用手機搜索。這是最大的危害,沒有記憶就沒有思考。只有把很多知識記住,思考才會產生新的東西。

 

1984年,張瑞敏來到海爾前身青島電冰箱總廠當廠長。當時工廠已經不像一座工廠了,所有窗戶都沒有玻璃,只是用塑料紙封了一下。工廠沒錢買取暖用煤,就把木制窗框卸下燒掉了。提這件事是想說明,做企業重要的是改變人。他始終覺得,企業沒有資產好壞,取決于怎么經營。最重要的資產只有兩類,一是內部員工,二是外部客戶。換句話說,把這兩類人去掉,企業資產再好也做不起來。

 

他從戰略、組織、薪酬三個層面,闡釋海爾如何打造“熱帶雨林式”的創業生態,還引用了《創新者的密碼》中的一句話:創業者爭的不是“第一”,而是“唯一”。他相信“人單合一”不只是一種商業模式,更是一種社會模式。

 

海爾目前只有三類人:平臺主、小微主、創客。他指著一位隨行高管,說這就是一位典型的平臺主,從家里拿了70萬元,投到項目里了。張說:“你能拿出70萬元來,老婆對你已經可以了。要是項目做不起來,要再拿70萬元出來,老婆肯定得跟你離婚。”

 

聽眾大笑。這類夾雜理智與情感的變革故事,在外人看來充滿幽默感,在海爾人眼里卻是真實的存在。海爾鼓勵員工在平臺上創業,創業者需要“對賭”與“跟投”。

 

斯坦福大學和硅谷之間是共榮共生的關系。大學推動了硅谷企業的繁榮,最典型的是思科和谷歌。硅谷企業的繁榮,進一步促進了大學的發展。雖然創業是“九死一生”,張瑞敏還是鼓勵學生們嘗試。“讀萬卷書,不如行萬里路。行萬里路,不如閱人無數。而創業讓人閱人無數。”

 

但他也毫不客氣地指出,硅谷存在“硅谷悖論”,這個問題不解決,企業大了也沒有未來。因為在互聯網時代,企業不是“大而不倒”,而是“大而易倒”。硅谷有很好的創業氛圍,創業者可以創立不錯的公司。但成為大公司以后,規則還是和以前一樣,組織結構是金字塔形的,按崗位為員工確定薪酬。企業就是一部機器,員工只是一顆顆齒輪或螺絲釘。

 

就像微軟,原來中國企業看微軟,像朝圣一樣。現在微軟老了,不但沒有太多創新,還不斷收購創新公司。收購不是為了發展,而是為了減少對自身的威脅。也許,谷歌是一個例外,但主要是A、B股投票機制使然,創始人能自己說了算。但創始人不是神,不可能永遠不犯錯,現在做的好,以后未必做的好。

 

員工只有自驅動了,才能跟隨時代變化的腳步。海爾經歷過多次變革,這一次變革異常艱難。大型企業要成功,靠的是企業文化,但企業文化一旦形成,就是一柄雙刃劍,對過去有用,對進化不利。

 

以往,海爾的企業文化是執行力文化,定下目標一定要做到,沒有任何借口,因為“如果你想干,你會找一個辦法。如果你不想干,你會找一個理由”。“人單合一”恰恰與執行力文化不同。不是讓人執行,而是讓人創業。很多員工感到困惑:本來可以做到最好,現在讓人創業,真的做不到。2014年左右,海爾去掉一萬多名中層管理者,一度讓張瑞敏有些擔心,好在除了有人在網上表達一下不滿,沒有發生什么事情。

 

最大的挑戰是把原來引以為傲的東西砸掉。所以有人說,海爾原來“砸冰箱”,現在“砸組織”。全球范圍內,員工超過1萬人的大公司,沒有一家進行過如此大的變革。海爾必須成為互聯網的一個節點。

 

GE曾經是海爾的學習榜樣。張瑞敏到過“克勞頓村”(GE克勞頓管理學院所在地),學習好的管理經驗,制定非常詳細的規定。現在又要把這些規定去掉了,因為“非線性管理不會告訴你如何從一地走到另一地,只會告訴大致方向,你要自己走”。

 

現在,海爾成了很多企業學習的對象。其實,學習海爾就兩個關鍵字,一是“權”,二是“錢”。“所有權力給員工,第一是決策權,員工自己決定做什么,不需要上報。第二是用人權,想用什么樣的人,自己決定。第三是分配權,自己決定開多少薪酬,前提是創造相應的價值。”

 

很少有人能做到這些。很多管理人員覺得,控制升遷或工資,才能實現對員工的控制。“權”和“錢”兩大權力下放了,怎么控制員工?所以,改變觀念重要。德魯克說過,觀念的改變,沒有改變事實本身,改變的是對事實的看法。

 

一次演講不能窮盡所有,能為改變觀念埋下種子,已經算是成功。


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